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華為根據員工為公司帶來的效益和創造的價值建立了考核體系。考核結果將用于分配月度獎金、分配年度獎金、確認績效工資、確認晉升資格、確定晉升資格。確認、培訓資質確認等方面。
1、績效考核與激勵
1、績效考核
華為的績效考核分為月度考核和年度考核。
華為每月考核總分1000分，分為5個等級。各評價等級的分配比例如下。
注：基本工資=基本工資+績效工資
華為年度考核總分1000分，分為5個等級。各評價等級的分配比例如下。
注：基本工資=基本工資+績效工資
2. 不良事故評估
不良事故評估是指根據不良事故造成不良后果的程度，將事故分為A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故的處罰如下。
3、分級薪酬制度下員工績效工資
分級工資制員工的績效工資與公司當月整體績效完成情況和員工月度考核結果掛鉤。具體分配比例如下。
4、考核結果與獎金的關系
分級工資制下員工的考核結果與獎金的關系如下。
5、生產計件員工的考核與獎金的關系
生產計件員工的獎金與工作行為、態度和管理行為的考核掛鉤。評估每六個月進行一次。總獎金按照評級比例提取，并通過獎金分享方式進行分配。考核等級及相應分配比例如下。
注：基本工資薪酬=基本工資+績效工資
6、銷售人員考核結果的應用
銷售服務支持相關人員每月獎金根據考核結果確定，按月發放。具體參照員工分級管理辦法。其薪酬水平略高于公司其他部門的平均水平，具體分配比例如下。
注：基本工資=基本工資+績效工資
七、享受分級薪酬制度的員工年度考核與晉升的關系
年度考核不合格者，免予晉升。年度考核等級在基本職稱（含基本職稱）以上的，可在本職級內晉升一級。年度考核成績優秀者，可在本級內晉升兩級。無論晉升狀態如何，如果當前職位級別內沒有晉升空間，則無法晉升。
八、享受分級薪酬制度的員工年度考核與晉升的關系
主管級以下（不含主管級）或工資等級五級以下（不含五級），連續兩年考核優秀（含以上）的，可晉升一級。主管以上（含主管）或工資等級在五級以上（含五級），連續三年考核優良（含以上）的，可晉升一級。
2.績效評估基礎知識
華為在2020年3月31日發布的2019年年報中表示，2019年華為實現全球銷售收入8588億元，同比增長19.1%；凈利潤627億元，經營活動現金流量914億元，同比增長22.4%。 %。
華為內部人士認為，2019年華為全球業務實現穩健增長有兩個根本原因：一是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀的文化建設；二是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持奮斗”的核心價值觀文化建設；二是持續內部改進，推動管理和組織變革，提高效率，激活組織。這說明組織建設和管理對企業發展具有重要作用。那么，華為如何保持組織內部的活力呢？
這與績效管理體系的建設密不可分。
華為有嚴格的績效考核制度和相應的獎懲制度，對績效考核實行ABC管理。
華為員工績效考核分為A、B、C三個等級，按照員工比例固定分配。 A級一般占職工總數的5%，B級占職工總數的45%，C級占職工總數的45%。還有5%的員工將被視為最后一批：待調查。如果員工連續被評為C級或“待調查”級，不僅無法獲得績效獎勵，還會受到降薪、調崗的處罰。他不僅會失去收入，他的職業生涯也會受到一定的風險。
一位華為資深員工表示：華為人需要承受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦發展。
華為艱苦奮斗的企業文化，具體到員工身上，就是創新、奉獻、團結協作、對工作的高度責任感和對公司的高度忠誠。
從總裁到各級干部的重要考核指標之一就是顧客滿意度。華為的績效目標以客戶需求為導向，服務客戶的意識貫穿于整個績效管理流程。
華為將公司核心價值觀落實到公司日常管理中，落實到公司每一項績效目標中，然后將目標細化，使之成為每一位員工的具體目標，扎根于每一位員工。在員工心中。績效考核結果與員工切身利益密切相關，保證了員工的積極性、主動性。
員工在為華為工作的同時，也在為自己的未來而努力。
3、用績效承諾書約束績效行為
華為團隊的一名成員曾經辭職，因為他通過市場部門的研究和團隊的共同努力開發了一款視頻產品。他預計，未來視頻市場需求將會強勁。當他向上級提交了詳細的項目報告并要求成立專門的視頻開發團隊時，他的上級覺得這個項目風險很大。如果失敗，損失將由主管承擔。那么，這位經理在華為多年的辛苦就白費了。抱著“少一件不如多一件”的心態，主管沒有同意開發這個項目。
這位華為員工后來又提交了幾份申請，但仍然沒有任何進展。他知道這個機會不容錯過，并對上司的態度極為失望，于是他辭職了，開始了自己的事業。結果這個沒有得到主管批準的項目一投入市場就立刻引起了轟動，員工也獲得了很多好處。
這件事引起了華為的關注，也驚動了任正非。此次事件，華為不僅損失了金錢和市場華為18級考評是c，還讓外界對華為內部管理提出質疑。任正非開始重新審視和反思華為現有的干部制度，并開始改變。
此后，華為要求所有干部簽署績效承諾書，督促干部言行一致，注重結果，而不是只注重口號。華為堅持以責任、結果為導向的評價體系，對干部行為實施有效約束。干部要通過自己的工作報告確定自己的職責和預期績效目標。
每年年初，公司都會根據上一年實際完成的各項指標（如虛擬利潤、人均銷售收入、顧客滿意度、銷售凈利潤等）制定新一年的工作指標。干部們會根據公司指標的分配情況下達“軍令狀”。承諾的內容根據目標的級別分為平坦、標準、挑戰性三個級別。一個會計年度結束后，公司將根據目標的實際完成情況對干部進行考核。
華為高管的績效承諾書如下表所示。
表：華為高級干部的績效承諾書
績效承諾責任考核的結果將直接影響干部的任免。如果考核結果與其此前承諾的結果相差甚遠，該干部可能會被當場解職。
任正非說：“對于履職能力差、業務素質低的干部，我們必須予以罷免；不能選拔那些業務素質很好、履職能力差的人作為管理干部。他們上臺后，可能會造成一種虛假的繁榮，浪費公司的機會和資源，無法培養出有戰斗力的團隊。”
華為對未完成責任書的干部給予嚴厲處罰。具體來說，有以下幾個方面。
1) 最高領導人員被降級或者撤職的。同時，部門副職不能晉升為正職。這是為了避免因權力斗爭等原因出現正副官不齊心協力的情況。
2）凍結該部門所有成員明年的加薪。即使該部門的員工在明年內調到其他部門，也不允許加薪。從后級部門調到高級部門的人員，要適當降職。
3）被降級的干部一年內不得晉升。為杜絕干部任用中的裙帶關系，被降級的干部不得跨部門提拔。
4）一年后，對降級干部的工作進行全面、嚴格的考核。
華為績效承諾體系的實施極大地鼓舞了華為人，使華為創造了許多經典的營銷案例和生產奇跡。
有一年，非洲一處建筑工地，當地員工因工地溫度過高而拒絕工作，工人全部離開。面對空蕩蕩的工地，項目負責人脫掉衣服，拿起鉆機開始鉆孔。其他華為同事看到自家領導這樣做，也紛紛脫掉衣服開始工作。
為什么這位主管可以在連工人都不愿意做的炎熱環境下工作呢？就是因為他明白自己所肩負的責任是什么，而他的績效承諾書讓這種意識變得清晰、強化、具體！
績效承諾制度讓更多干部主動承擔責任，用實際行動挑戰困難。以干部責任制約束績效行為華為18級考評是c，激發身為干部的員工績效潛力，提高績效水平，形成高素質干部隊伍；他們的行為反過來又激勵下屬員工的工作態度，帶動下屬的工作熱情，從而提高整個公司的績效水平，增強公司的競爭力。
任正非說：“我們認為考核是對優秀干部的考核，不堅持考核就會以公司的滅亡為代價。”嚴格考核是華為建立高效干部隊伍的制度保障。當然，由于種種原因，一些比較優秀的干部可能會免于考核，但這個時候，那些受了委屈的干部一定要有耐心，努力做得更好，否則只會讓自己的處境更加糟糕。位置。環境不利。每個人都應該努力做得更好，讓結果來說話。
